CREATIVITEIT IN ACTIE

samenvatting
Dit artikel geeft een impressie van de achtergrond van het creatieve proces.
Het proces wordt verklaard vanuit het idee van flux en wat dit inhoudt voor het proces van creactivatie.
De toepassing van serieuze creativiteit verreist aandacht voor het innemen van verschillende perspectieven of invalshoeken. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de vier kwadranten (AQAL zoals gepresenteerd door Ken Wilber). Hij neemt hiervoor twee innerlijke subjectieve perspectieven: -IK- en -WIJ-. Het objectieve gezichtspunt -HET- wordt gebruikt voor het kijken naar systeemeisen en de vereiste kennis.
Het concept van holons wordt gebruikt om de spanningen die ontstaan tussen ‘deel’ en ‘geheel’ uit te leggen en hoe dit gebruikt kan worden voor het creatieve proces.
Tot slot wordt er een procesmodel gegeven (SHITE) om de weg tussen paradigma’s te vinden.
----------
Veel van onze activiteiten zijn overgenomen door de computer. Het is echter niet waarschijnlijk dat deze machines de taak van de menselijke verbeelding zullen overnemen. Het is het menselijke instinct van creativiteit dat nieuwe mogelijkheden kan vinden en onbekende gebieden kan bloot leggen en creactivatie is het gereedschap.
Het vereist een serieuze spelende houding die niet gemakkelijk is vol te houden tijdens het serieuze werk van alledag. Het is serieus maar niet ernstig serieus, het is meer een real life action play. De belangrijkste vraag is waar ik mijzelf zie in dit spel; als ik me buiten het proces plaats dan ben ik niet de creator. Minds are like parachutes, they only function when opened. een eerste vereiste is jezelf helemaal te geven en je in te leven in die rol. Dan kun je doen wat je wilt; een situatie of probleem herformuleren of omdraaien, analogieën of metaforen gebruiken of je aannames veranderen. Het is de wereld waar deadlines worden vervangen door lifelines. De dingen gebeuren omdat je dat wilt, ongeacht of de resultaten (meteen) goed lijken te zijn en onafhankelijk of ze een duidelijk nut hebben. Je hele wereld kan veranderen door de simpele vraag “Wat als...?” . En als er dan onmogelijke doelen worden gesteld kan er een serieus creatief proces gestart worden om te kijken hoe die uiteindelijk toch bereikt kunnen worden.
Het is een excursie, een zoektocht waar een persoon of groep zich open en onafhankelijk kan opstellen. En ondertussen is onze onbewuste partner bezig - a vonk of flits voor inspiratie- en als die komt is dat het eureka-moment en deze “AHA-beleving” is geen gewoon denken. Alle onderzoek geeft aan dat creatieve personen een vraag opslaan, dan ontspannen en wachten op een antwoord. Het belangrijkste doel van een creatieve sessie is de personen te ontspannen tijdens zo’n excursie en de normale grenzen te verleggen zodat het oordeel wordt uitgesteld.

Luister
In elk kantoor
hoor je de draden
van liefde, vreugde, angst en schuld
de roep voor erkenning en beloning
en op een of andere manier weet je dat het verbinden van die draden
is wat je behoort te doen
en dan gaan de zaken vanzelf.
James Autry
(voormalig president of Meredith Corporation)

Als er problemen worden gesignaleerd, voelen we de behoefte voor verandering, verbetering en/of oplossing. Om echt creatief te zijn is kennis vaan het proces van verandering uitermate belangrijk. Veelal worden problemen (zo snel mogelijk) opgelost zonder oog voor de gevolgen of overzicht van de gehele situatie. Zeker als de beloning gekoppeld wordt aan het resultaat: mensen kiezen dan vooral voor de snelle en zekerste manier gekozen worden en risico’s zullen worden vermeden. Dit wordt wel quick & dirty genoemd. Bij hoge nood heel verstandig maar meestal levert het
resultaat meer problemen op dan opgelost zijn.

elke oplossing levert minstens 2 nieuwe problemen op

Suboptimalisatie ligt voor de hand en vooral cultuuraspecten krijgen dikwijls niet de aandacht die ze verdienen. Mensen zijn erg belangrijk, maar moeilijk te doorgronden en daarom krijgen systemen meer aandacht. Maar hoe efficiënt een systeem ook is ontworpen het staat of valt met de medewerking van de mensen. Het lijkt wel alsof men denkt dat als er een duidelijke structuur is, de mensen zonder meer goed gaan functioneren. Het wordt gemakkelijk vergeten dat verandering altijd aan de gang is en iedere organisatie verandert continue: ‘de draden van liefde, vreugde, angst en schuld’ moeten worden verbonden. Een creatieve sessie als een discontinue verandering is een effectieve manier om nieuwe wegen voor innovatie te vinden.

achtergrond
Over creativiteit is al heel wat gezegd en geschreven. Probeer maar eens bij Google en het aantal hits zal je verbazen. Het is een betrekkelijk modern woord; in de betekenis waarin we het nu gebruiken kwam het voor het eerst voor in de 19e eeuw. De verlichting creëerde het bewustzijn dat de mens zelf kan scheppen. Tot dan leefde hij in een door een God geschapen wereld. Deze individuele creativiteit stond aan de wieg van de industriële revolutie en de mens werd de (co)creator, het ego manifesteerde zich in een nieuwe vorm. Evolutie is min of meer het proces van de ontwikkeling van slapende mogelijkheden, een creatief potentieel dat onbeperkt lijkt te zijn.
Ik beschouw de essentie van het begrip proces als gegeven in de zin: Niet alleen is alles aan het veranderen, maar alles is flux. Wat wil zeggen, dat wat is is het proces van worden zelf, terwijl alle objecten, gebeurtenissen, entiteiten, voorwaarden, structuren, etc. vormen zijn die vanuit dit proces kunnen worden geabstraheerd.
Het mooiste beeld is misschien wel dat van een stromende rivier, waarvan de substantie nooit hetzelfde is. Op deze stroom kunnen we voortdurende veranderende patronen van draaikolken, rimpels, golven, etc. Zien, die duidelijk geen onafhankelijk bestaan als zodanig hebben. Eerder zijn zij geabstraheerd van de stromende beweging, verschijnen en verdwijnen in het totale proces van de stroming. Zulke veranderende verschijnselen zoals die gezien kunnen worden hebben slechts een relatieve onafhankelijkheid of autonomie in gedrag en kunnen dus niet gezien worden als absoluut onafhankelijk bestaande eindproducten.

David Bohm

Natuurlijk was de mens eerder al creatief, maar dit werd nooit bewust zo ervaren. De psycholoog Carl Jung was de eerste die creativiteit als een instinct benoemde (net zoals seksualiteit, activiteit, reflectie, voedsel). En zoals alle instincten is de mogelijkheid beschikbaar voor iedereen; of het gebruiken is een andere zaak. Toch zien veel mensen creativiteit als iets voor kunstenaars en vergeten dat het in vele vormen kan verschijnen. Het is dus zeker geen extra, een soort luxe.

Intellectuele nieuwsgierigheid, het verlangen te begrijpen, komt voort uit een behoefte die even fundamenteel is als honger of seks: de onderzoekende geest.
Arthur Koestler (in The act of Creation)

We kunnen creativiteit daarom beter zien als een betrekkelijk nieuwe kwaliteit die aan het differentiëren is. Net zoals een eikel differentieert tot een eikenboom, heeft dit instinct zich ontwikkeld in de tijd. Alle ontwikkeling (en leren) doorloopt de fazen: identificatie > differentiatie tot integratie. Als er iets fout gaat, bijv. we accepteren iets niet of vinden het moeilijk / niet de moeite waard, dan ontstaat er dissociatie. Alle aspecten die we niet bewust accepteren verstoppen we in onze schaduw Deze schaduw is het deel van onze zelf dat we niet willen kennen en verstoppen voor de buitenwereld. Dat wat we willen laten zien heet persona (Latijn voor masker). Als we dus onszelf niet creatief vinden, zullen we dat ook niet zijn zelfs als het ons van groot nut zou zijn. Dit wordt ook wel de gouden schaduw genoemd, omdat het een onbewuste kwaliteit is.
Bovendien is creativiteit een naamwoord en lijkt dan wel iets dat je hebt of niet hebt. Daarom gebruik ik graag het werkwoord creactiveren, om aan te geven dat het een proces is wat je bewust kunt doorlopen.

Wat de rups het einde vindt, noemt de rest van de wereld een vlinder.
Lao Tze

Met andere ogen kijken
Als de rups volgroeid is, komt er een proces van metamorfose in werking. Als de omstandigheden, zoals temperatuur, goed zijn wordt er een soort cd-rom afgespeeld en het resultaat is een vlinder. Misschien een leuk voorbeeld om als iets onmogelijk lijkt toch te onderzoeken wat er nog aan mogelijkheden in zitten.
Creativiteit zou je ook kunnen zien als differentiatie (ontwikkeling) van zaken zoals effectiviteit (de juiste dingen doen), efficiency (de dingen goed doen) en flexibiliteit (morgen de goede dingen doen). Creativiteit betekent dan: morgen de goede dingen goed doen. Zoals deze hiërarchie laat zien is creativiteit het hoogst en daarom waarschijnlijk is er zoveel vraag naar. Het geeft ook een bijzondere parallel met de ontwikkelingen in industrie, wetenschap en organisatie theorie. En zoals hierboven uitgelegd betekent elke hoger bewustzijnsniveau dat er nieuwe dingen zichtbaar worden, ze waren natuurlijk altijd al in potentie aanwezig, maar niemand weet wat hij niet ziet (en dus weet).
Daarom is het bijzonder belangrijk te weten op welk niveau (van bewustzijn) een bepaalde organisatie is. Zoals in de meeste hiërarchieën kan namelijk geen enkel niveau overgeslagen worden. Elke niveau is te beschouwen als een specifieke holon die weer deel uitmaakt van een holarchie (Ken Wilber, Integrale Psychologie, complete works volume 4). De niveaus van bewustzijn zijn: materie, leven, brein, ziel en geest. Elke niveau overstijgt en omvat de voorliggende niveaus. Het zijn de holons van bewustzijn.

Een holon is een geheel dat deel uitmaakt van andere gehelen (denk aan Russische poppetjes). Zo is een hele atoom een deel van een hele molecuul en die is weer een deel van een hele cel, een cel is weer een deel van een heel organisme enz. Het hele universum lijkt te bestaan uit holons, die delen vormen van andere gehelen. Letters zijn delen van woorden, woorden van zinnen, die weer onderdeel zijn van talen. Er bestaat geen zin zonder woorden! Een persoon is deel van een gezin, dat weer deel uitmaakt van een gemeenschap zoals dorp of stad, dat weer deel is van een land, enzovoorts.
Aangezien iedere holon wordt omvat door een grotere holon, maken ze deel uit van een hiërarchie, die holarchie genoemd wordt. Zo’n holarchie beoogt een evenwicht tussen hiërarchie (kwalitatief geordende niveaus) en heterarchie (onderlinge en laterale relaties). Elke holon is tegelijkertijd een geheel/deel. Er bestaat een voortdurende spanning tussen het streven naar een geheel (autonomie) en een bepaalde mate van samenhang/coherentie. en consistentie om te bestaan en als een ‘deel van’ (een andere holon) moet het zijn ‘deelheid’ of ‘incompleetheid’ accepteren, anders zou hij niet passen.

Als we nu zo’n holon vergelijken met een afdeling, wat zien we dan?
Elke afdeling zal tussen twee uitersten (autonomie vs onderdeel) op en neer worden getrokken. En meer van het een betekent minder van het ander - geen van de krachten mag winnen zonder de functie te vernietigen. Dit wordt hierboven ‘het proces van worden ‘ genoemd. De golf kan ‘onafhankelijk’ gezien worden, maar kan niet buiten het water bestaan! Als we zo bijv. de inkoopfunctie isoleren van een bedrijf, dan is de specifieke functie van inkoop ‘voor niet meer aanwezig.
Misschien kan een voorbeeld uit de sociologie dit illustreren ( example Ken Wilber, Sex, Ecology, Spirituality, Complete works volume 6). De USA en Japan worden dikwijls genomen en als twee voorbeelden van erg verschillende typen organisatie. Japan is een bijzonder coherente of gesloten maatschappij (ze is consistent); maar ze behoudt deze consistentie alleen maar door andere rassen uit te sluiten (Japan is tamelijk berucht om haar xenofobe karakter). Met andere woorden het land is heel consistent maar zeer incompleet (sluit veel buiten).
De USA daarentegen probeert zo compleet als mogelijk is te zijn en opent haar deuren voor alles en iedereen (de ‘smeltkroes’). Dit betekent echter dat het incoherent en instabiel kan worden. De USA wil zo verschillende culturen omvatten, op het gevaar af dat er veel onrust is. Het bereikt zo een grote mate van compleetheid ten koste van inconsistentie. Dit lijkt op het creatieve spel: het is nooit perfect, dikwijls lijkt het onmogelijk, maar als je met een open geest de mogelijkheden onderzoekt zie je altijd nieuwe kansen.

verschillende invalshoeken

Voor de individuele persoon hangt de mate van Creactivatie af van persoonlijke ontwikkeling en niveau van bewustzijn. Je persoonlijke houding en perceptie zullen bepalen in hoeverre je andere gezichtspunten en ideeën van anderen kunt waarderen, de verschillen kunt zien en ze gebruiken om er iets nieuws mee te doen. Iedereen creërt min of meer haar/zijn eigen werkelijkheid en betekenis van die wereld. Wat geaccepteerd wordt kerkennen we aan de opmerking “wees realistisch”.
Het is misschien interessant om eens te kijken naar de oorsprong van het woord realiteit. Dit woord komt uit het Latijn [res] en betekent ‘ding’. Echt zijn is een ‘’ding’ te zijn. nog interessanter wordt het als we weten dat het komt van het werkwoord [reri], wat betekent ‘denken’. Realiteit betekent dus het ‘ding dat we denken’. Deze persoonlijke realiteit houden we in leven met onze aandacht en geven het dan betekenis (felt meaning). Deepak Choprah (in How to know GOD) noemt dit de 1e aandacht). Ons niveau van bewustzijn bepaalt wat we als realistisch zien en dit betekent meestal ‘mogelijk’. Als we niet zo gefocussed zijn, zoals bij dagdromen of meditatie, hebben onze gedachten de vrije loop en ontstaan er nieuwe perspectieven. Dit kunnen we de 2e aandacht noemen en dan trekt ons denken zich weining aan van bekende normen en waarden. In dit gebied kunnen we overstappen naar andere paradigma’s [meer over paradigma’s, klik hier] en kunnen we hhet onmogelijke bedenken.
Daarom gebruiken we creactivatie om een andere, nieuwe realiteit te bedenken, een andere betekenis te geven aan dingen en zo nieuwe kansen te zien. Dat zal natuurlijk nooit passen in de bekende realiteit (of het bestaande paradigma). Creactivatie is dus een manier om de geest te openen voor nieuwe mogelijkheden; 'getting out of the box' zoals dat wel genoemd wordt.

Dit kan betekenen dat, hoewel er nieuwe kansen gezien zijn, iemand die weg stopt (dissociatie) omdat het ‘waarschijnlijk toch niet zal werken’. Dan gaat ikemand terug naar de 1e aandacht. Het zijn juist de mensen die vasthouden aan hun dromen en onderzoeken hoe dat ‘onmogelijke’ te realiseren is, die creatief zijn.

Het vereist moed om creatief te zijn,
want zo gauw je een nieuwe idee hebt,
ben je een minderheid van één.
Paul Torrance

Bovendien is het zo dat voor iedereen creativiteit iets anders betekent! Als we erover praten ontdek je dat het voor sommigen niets anders is dan problemen oplossen, voor anderen is het artistieke creativiteit, orde brengen in chaos, beroemdheid of originaliteit. Ook zien sommigen het als het natuurlijke proces van de cycli, na de piek komt het dal, of dat sommigen het zijn en de meesten niet. Zo beschrijft James Hillman 6 veel voorkomende voorstellingen.
(Voor een uitwerking van de 6 belevingen van creativiteit zie: Zes beelden bij creativiteit )
Toch lijkt het zo te zijn dat creatieve personen ‘gekke’ of onmogelijke ideeën niet te snel beoordelen en ze gebruiken als trapjes om op andere ideeën te komen. Dit is het gevaar van groepen waar de belachelijke ideeën snel worden afgekeurd.

creativiteit in groep -WIJ-

Volgen het Japanse M.I.T.I. kwam 51% van de meest opvallende doorbraken in de 20e eeuw uit Engeland en slechts 21% uit de USA, ondanks de grotere investeringen daar! Volgens E. de Bono zijn culturen die sterk op groepswerk gericht zijn, in het nadeel. Juist de Engelse cultuur die eccentrieke uitvinders waardeert lijkt gunstig te zijn. De ontwikkeling op het world wide web lijken nieuwe mogelijkheden te bieden om vanuit verschillende disciplines snel bijdragen te leveren.
Heel belangrijk is een cultuur die afwijkende meningen toestaat, kritiek accepteert, oordelen uitstelt en nieuwe dingen onderzoekt. Iets wat heel moeilijk lijkt te zijn in goed georganiseerde afdelingen. Daarom vereisen creatieve groepen speciale aandacht en een ‘veilige’ omgeving. Zomaar even een brainstorm zal weinig resultaat opleveren. Osborne bedacht deze methode voor reclame mensen en bijv. technici zijn niet zo gauw geniegd om wilde ideeën te geven.
Als een groep heel bewust een creatief proces ingaat, vereist dat heel veel aandacht. Zo is het belangrijk om de richting waarin verbeteringen gezocht moet worden, duidelijk aan te geven. Bovendien zijn we in het westen nogal geneigd om vooral problemen te willen oplossen. En als er geen problemen zijn lijkt creativiteit niet echt nodig. De Japanse benadering is heel anders, zelfs als de dingen ‘goed’ zijn wordt er nagedacht over verbetering. Anders dan bij Westerse bedrijven belonen ze hun personeel niet voor ideeen. toch is het aantal ideeën veel groter (bijv. Toyota ca 200 per jaar per werknemer) dan bij Westerse bedrijven (gemiddeld zo’n 10). De Japanners kunnen uit de ‘goed/fout’ gedachte stappen en zich in een soort neutrale positie zetten; ideaal om ideeën te genereren!
Mogelijk heeft dit te maken met het begrip [mu], wat zoveel betekent als ‘niet iets’ of ‘geen ja/geen nee’. Het karakater betekent letterlijk afgebrand bos, en dan zie je inderdaad iets wat er niet is. Deze manier van denken helpt je om uit de (probleem) situatie te stappen en een ander perspectief in te nemen. Meestal wordt iets nieuws ontdekt bij toeval of omdat er iets fout is gegaan. Bij creativitatie gebruiken we ‘fouten’ bewust om nieuwe mogelijkheden te vinden.

Als we dus in een groep creatief willen zijn, vereist dat speciale aandacht voor wat als normaal wordt ervaren, de gewone normen en waarden. Deze moeten juist verandert kunnen worden, anders zal er weinig creatief -buiten de gebaande wegen- gedacht kunnen worden.
Hierbij kan Spiral Dynamics een goede hulp zijn. (Don E. Beck & Cristopher C. Cowan, Spiral Dynamics, Waarden Leiderschap en veranderingen in een dynamisch model,)
Spiral dynamics Integral (SDi) richt de aandacht op de dieper liggende waarden die onze wereld vorm geven, met oog voor de verschillende perspectieven.
Het geeft een indruk van de verschillende bewustzijnsniveaus en de waarden die daar een onderdeel van vormen. Daarna kunnen we ideeën bedenken die passen bij een bepaalde cultuur.
Een waardensysteem is een samenhangend stelsel van waarden, overtuigingen en daarbij behorend gedrag die wMemes genoemd. worden. Ze hebben zich ontwikkeld in reactie op specifieke problemen en uitdagingen, waarmee het bestaan mensen confronteert. Wanneer de problemen waarmee mensen worden geconfronteerd veranderen zullen nieuwe waardensystemen ontwikkeld worden om ze het hoofd te kunnen blijven bieden.
De 'waarde' van waardensystemen wordt derhalve bepaald door hun effectiviteit bij het aanpakken van een bepaalde soort problemen en zijn dus 'geschikt' als ze de problemen kunnen oplossen. In die zin lijken ze op paradigma's Wanneer ze niet geschikt zijn dient er een verandering plaats te vinden, anders ontstaat uiteindelijk een serieus overlevingsvraagstuk. Het is dus nutteloos waardensystemen in absolute zin onderling te vergelijken in termen van beter of slechter zonder de context erbij te betrekken.

Het model geeft aan hoe mensen denken (d.w.z. hun waarden- en geloofsstructuren) en niet wat mensen denken (d.w.z. de waarde- of geloofsinhoud).WaardenMemes hebben dus betrekking op schema's (manieren van denken) en niet op thema's (de specifieke inhoud van een manier van denken).
Waarom mensen op verschillende manieren beslissingen nemen
Waarom ze op bepaalde manier gemotiveerd worden.
Waarom en hoe waarden ontstaan en zich verspreiden
De aard van verandering.
“ Het is niet zo dat we nieuwe organisaties moeten vormen. We moeten eenvoudigweg wakker worden om op nieuwe manieren te denken. Volgens mij heeft het weinig zin veel tijd te besteden met het aanvallen van de gangbare werkelijkheid. Het wordt tijd om de nieuwe modellen te creëren die de complexiteit in zich hebben om de oudere systemen overbodig te maken. En in de mate waarin we dat kunnen doen - en dat vlug doen- denk ik dat we de noodzakelijke doorbraak voor de toekomst kunnen maken.”
Dr. Don Beck (ontwikkelaar van de door C. Graves ontworpen theorie van Spiral Dynamics - Samen met filosoof Ken Wilber werkt hij nu samen aan Spiral Dynamics Integral

Creactivatie: hoe doen we -HET- ?

* een quick start 2 ppt’s :problemsolving & brainstorming

"Microsoft's only factory asset is the human imagination," observed the New
York Times Magazine writer Fred Moody.... After exposing an audience to the
Microsoft quote, I ask a telling question: "Does anyone here know what it means
to 'manage' the human imagination?" So far, not a single hand has gone up,
including mine. I don't know what it means to manage the human imagination
either, but I do know that imagination is the main source of value in the new
economy. And I know we better figure out the answer to my question-quick.
TOM PETERS

Edward de Bono een autoriteit op het gebied van creativiteit heeft het idee van “po”, bedacht. Het idee is dat je ‘provokatieve operatie’ altijd kunt gebruiken als katalysator om buiten de normale ordening te gaan. Het lijkt wel op het Japanse [mu], zoals hierboven uitgelegd, en kan ook gebruikt worden om anders te kijken. In Serious Creativity (London 1992) zegt De Bono dat er twee soorten provokatie zijn: de onbedoelde en de opzettelijke = creactiveren. Onbedoeld kan een vergissing of toeval zijn en hier zijn heel wat voorbeelden van zoals penicilline, serum tegen hondsdolheid, radar. Ook onnozele, domme of humoristische opmerkingen kunnen als provokatie dienen. Wat telt is hoe je ermee omgaat. Je kunt ze afdoen met een automatische ‘Ja maar ...’ of er eens of nadenken. Uiteindelijk is alles waar je het niet mee eens bent, geen onzin, wel dikwijls een heel andere kijk.
In de praktijk is het best moeilijk om na te gaan denken over iets wat je als onmogelijk of onpraktisch ziet. Toch is het precies wat creactiveren is! Uiteindelijk is het altijd een persoonlijke keus en in plaats van het snel af te doen als onzinnig kun je het gebreuiken als een start voor het creatieve proces. Elke creatieve sessie berust op dit principe en moet daarom ook goed begeleid worden om snelle kritiek te voorkomen. Het allerbelangrijkste is om ons oordeel uit te stellen.
Voor een idee van je persoonlijke voorkeur in creatieve proces kun je een test doen: ga naar
creatieve profieltest. Deze test geeft 8 stappen verdeeld over 4 kwadranten. Deze acht stappen kun je ook terug vinden in de 8 baan: zie De ‘8-b88n’ beknopt


Om de fazen van divergentie (oordeel uitstellen en geen oplossingen maar ideeën zoeken) en convergentie goed te doorlopen als een groep kan het SHITE model uitkomst bieden.

voor uitleg zie: SEE-HEAR-INVENT-TRYout-EXPERIENCE shite

Allereerst wordt de situatie in kaart gebracht de SAP, voor toelichting zie de creaprofieltest.

de Fazen INVENT en TRYout vereisen speciale aandacht omdat het vooral hier gaat om het oordeel bewust uit te stellen.
katalysators (uit ABC van XYZ)
Een katalysator is een stof die alleen door haar aanwezigheid een chemisch proces bespoedigt. Het zijn manieren om op nieuwe ideeën te komen. Dit is een kritiekloos proces. Kritiek zal er toe leiden dat "stomme vragen" niet meer gesteld worden. Alleen het vanzelfsprekende zal dan worden geopperd (=groupthink). Als iedereen het met een gelanceerd idee eens is, dan is het verstandig om een beslissing uit te stellen.
Creativiteit - laat je leiden door wat je nodig vindt en niet wat realistisch is…

- Zoek de vanzelfsprekendheden en vervang die dann door iets anders.
- Teken het eens uit : breng het in kaart de mind map geeft associaties.
- Zet de zaak eens op zijn kop. Om de beurt een andere taak. Bij Avis (rent- a-car) moesten alle managers auto's verhuren. Bij Edah moesten ze de winkel in. De werkelijkheid bleek anders dan zij dachten.
- Bekijk het eens van boven alsof je van Mars komt. "Je weet alles over de mensen, behalve wat in het verleden met zo'n probleem is gedaan of wat anderen doen."
- Zet 'bewust' steeds een andere bril of pet op; "Wat zou ik doen als ik leraar/klant was ....?" "Als verkoper zie ik het zo...." Ensceneer een rollenspel .
- Vraag eens aan een outsider wat die er van denkt of vergelijk oplossingen op een ander gebied met je eigen probleem.
- Loop eens weg van het 'probleem', ga naar een film, doe iets volslagen (on)gewoons en pas dat toe op je eigen probleem.
- Schrijf een recept voor een ander om in de puree te raken..........of ... Wat wil ik zeker niet? En kijk dan wat je zou moeten doen om dat te voorkomen: dubbele omkering.

* Kijk eens of de IDEEENSTARTER je verder kan helpen.
Laat je inspireren door de voorbeelden bij de Index herformuleren]

Dus eerst zoveel mogelijk ideeën en dan komt de selectie TRYout.

Dit is altijd heel erg moeilijk omdat ideeën nooit goed of slecht zijn !? Ideeën zijn de katalysators om tot verbetering of probleemoplossing te komen. Ze zijn dus altijd bruikbaar, en juist de onmogelijke zullen het meest vernieuwend zijn.
om deze selectie te helpen heeft het COCD (Centrum voor Ontwikkeling Creatief Denken www.COCD.org ) een handig hulpmiddel ontworpen: de COCD-Box




Als je voldoende ideeën hebt gevonden, gaat de groep ze een codering geven:
blauw, als het relatief gemakkelijk gedaan kan worden; rood als het innovatief is en er nog aan gewerkt moet worden om het uit te voeren en geel als het echht heel innovatief is en dus nog veel werk vereist. Wat gekozen wordt om te implementeren zal dan dus afhangen van de tijd en middelen die ter beschikking staan.

En ook hier kan het SHITE-model weer gebruikt worden om aandacht te geven aan de volgende zaken:

o How can we get people going, energise, develop interest, build the team?
o Planning: How can we break the work into manageable chunks that fit together successfully and minimise long-term cost?
o Estimating: What resources will we need, in what quantities, at what cost?
o Scheduling: When, and in what order, should we do things to minimise crises and wasted effort?
o Supplying and logistics: How do, we get the particular resources needed where they should be, when they should be: get rid of what is not needed: and avoid putting things that are not yet needed where they will get in the way?
o Negotiating: How do we agree with the people involved what they should do for us, and what we should do for them?
o Training: How can we make sure that people can do what we want them to do?
o Servicing: What about the practical human needs of those involved?
o Social support: And what about the personal needs of those involved?-emotional, social, developmental . . .
o Monitoring, recording and documenting: How do we keep track of what tasks have been completed, financial records, stock levels, outstanding problems, agreed decisions? What about legal records, quality control records, accident reports, training manuals, fault-finding guides, contracts, terms of reference, certificates, licences?
o Reviewing: Stepping back to see the overall state of play:-are we meeting targets, are problems emerging, do we need to redirect our resources?
o Maintaining: Once things have been set up, how can we keep them going?-machines, buildings, organisations, procedures-particularly when they have been in operation for a long time, and the initial enthusiasm and alertness has worn off.
o Evaluation: Stepping back even further. Is the system really doing what we thought it would do? Is it still the best way of doing it? Do we still need it at all?


Ik hoop dat deze informatie zal helpen om het creatieve proces met plezier te doorlopen, want als je de spelregels kent is het boeiend, ontspannend en levert het verrassende dingen op. Als je uiteindelijk zegt: “Maar dit wist ik al bij het begin.” dan heb je het gewoonweg niet goed gedaan!

succes
Augustus 2006

Ga waar de Kaas je leidt en geniet ervan! klik hier