presentatie op Contactdagen van Swilion Business Development over de vraag:
Hoe worden ideeën doorontwikkeld naar een innovatief product?
Van 'inspiratie tot innovatie' : van de 'goddelijke ingeving' tot de 'invoering van iets nieuws'. Hier worden twee verschillende werelden met elkaar verbonden: die van de subjectieve ervaring (I / We) en de 'objectieve' (IT)introductie.
Als hekkesluiter van de dagen en blok III wil ik een impressie proberen te geven hoe perceptie en de daaruit gekozen organisatiemodel doorontwikkeling kunnen blokkeren of juist helpen.
De toelichting zal gebeuren aan de hand van het AQAL-model van Ken Wilber gekoppeld aan Spiral Dynamics: SDintegral.
Inspiratie: (>Fr>Lat) 1 ingeven, inblazen, inboezemen; 2 inblazing, ingeving; goddelijke ingeving; bezieling; 3 inval, gelukkige gedachte.
Tot zover het woordenboek en dan een citaat van A. Maslow uit de praktijk:
Geïnspireerd worden er dertien in een dozijn. Het verschil tussen de inspiratie en het eindproduct, bij voorbeeld Oorlog en vrede van Tolstoi, is heel veel hard werk, heel veel discipline, heel veel oefening. De deugden die horen bij de secundaire creativiteit, de creativiteit die uitmondt in de feitelijke producten, de meesterlijke schilderijen, romans, bruggen, nieuwe uitvindingen enz., berusten evenzeer op andere deugden - hardnekkigheid en geduld en hard werken enz. als op de creativiteit van de persoonlijkheid.”
De inspiratie noemt hij creativiteit en onderscheidt 2 vormen: primaire en secundaire; de idee en de realisatie.
Inspiratie (de primaire) is een creatieve, persoonlijke gebeurtenis die best veel voorkomt. Hoe het verder met zo'n idee of inval vergaat is ons ongetwijfeld allemaal bekend. Heel snel komen er allerlei randvoorwaarden en moeilijkheden over haalbaarheid in gedachten en laat de meerderheid het snel varen, “Leuk idee maar niet realistisch.”
Misschien moeten we niet vergeten wat realistisch betekent: het komt uit het Latijn [res] en betekent 'ding'. Echt zijn is een ''ding' te zijn. nog interessanter wordt het als we weten dat het komt van het werkwoord [reri], wat betekent 'denken'. Realiteit betekent dus het 'ding dat we denken'. Dus wat we denken is een realiteit. Deze persoonlijke realiteit houden we in leven met onze aandacht en geven het dan betekenis (felt meaning). Dus wat we denken is realistisch, maar nieuw en anders.
En als we een tijd later ergens iets lezen of horen dat erop lijkt, is dat een gemiste kans. We kunnen dus stellen dat Maslow met het begrip secundaire creativiteit de vinger op de gevoelige plaats voor innovatie heeft gelegd.
Voor de individuele persoon hangt de mate van Creactivatie af van persoonlijke ontwikkeling en niveau van bewustzijn. Je persoonlijke houding en perceptie zullen bepalen in hoeverre je nieuwe gezichtspunten en ideeën kunt waarderen en ze wilt gebruiken om er iets nieuws mee te doen. Iedereen creërt min of meer haar/zijn eigen werkelijkheid en betekenis van die wereld.
Moeilijk, want iedereen weet dat als je een nieuw idee hebt, je erg kwetsbaar bent of zoals Paul Torrance zei: Het vereist moed om creatief te zijn, want zo gauw je een nieuwe idee hebt, ben je een minderheid van één.
De secundaire creativiteit heeft dus alles te maken met de cultuur in een groep of afdeling, hoe die nieuwe ideeën bekijkt en erop reageert.
Heel belangrijk is een cultuur die afwijkende meningen toestaat, er op doordenkt, kritiek zoekt en accepteert, oordelen uitstelt en nieuwe mogelijkheden onderzoekt. Iets wat heel moeilijk lijkt te zijn in strak georganiseerde afdelingen. Daarom vereist de uitwerking / implementatie van ideeën (en de creatieve individuen) speciale aandacht en een 'veilige' omgeving, waar inspiratie wordt gewaardeerd en anders denken eerder normaal is dan uitzondering. En dan is het ook nog belangrijk om het verschil te weten tussen probleemoplossend gedrag en innovatief gedrag. In het westen hebben we de neiging om vooral problemen te willen oplossen. En als er geen problemen zijn lijkt creativiteit niet echt nodig. De Japanse benadering is heel anders, zelfs als de dingen 'goed' zijn wordt er nagedacht over verbetering. Anders dan bij Westerse bedrijven belonen ze in de regel hun personeel niet 'apart' voor ideeën. Toch is het aantal ideeën veel groter (bijv. Toyota ca 200 per jaar per werknemer) dan bij Westerse bedrijven (gemiddeld zo'n 10). De Japanners kunnen uit de 'goed/fout' gedachte stappen en zich in een soort neutrale positie zetten; ideaal om ideeën te genereren!
Als we ervan uitgaan dat een organisatie voldoende geïnspireerde mensen heeft, ligt de beantwoording van bovengenoemde vraag over doorontwikkeling vooral in het gekozen organisatiemodel. Voor organisaties ligt hier dan ook de essentiële taak om juist die invallen naar boven te halen en een cultuur te creëren en te organiseren waarin zowel individu als groepen zich vrij voelen om mogelijkheden tot verandering te onderzoeken. Het sleutelwoord is dan diversiteit i.p.v. uniform opgelegde regels.
Tot zover zijn enkele aandachtspunten aangestipt die Wilber in het AQAL-model subjectief noemt: Innerlijke beweegreden van het individu (IK) en de groep (WIJ). We zullen nu deze verkenning voortzetten aan de 'objectieve' (uiterlijke) zijde: het gedrag (HET) en de sociale systemen (HETten).
Als je blijft doen wat je altijd gedaan hebt, krijg je wat je altijd gehad hebt.
Een waarheid als een koe en door Edward de Bono beschreven als vertikaal denken: “iedereen weet dat als je een kuil dieper graaft je nooit een nieuwe kuil krijgt”, waarom we dan toch innovatie proberen te organiseren op dezelfde manier als we tot nu toe ons bedrijf georganiseerd hebben, is een interessante vraag.
Die vraag brengt ons bij 'de kracht van paradigma's' (J. Barker). Lateraal denken -hier dus vooral over de organisatievorm- lijkt noodzakelijk om vanuit een ander perspectief te kunnen kijken en zo het voor de hand liggende (als we ons perceptiefilter verwisselen zien we echt andere dingen, niet omdat ze er eerder niet waren, maar omdat we ze niet zagen) mee kunnen nemen in onze ontwerpen. Als we files willen verminderen zullen er minder auto's moeten komen, dus elke aanpak die daar niet van uitgaat is probleemoplossend binnen het paradigma: iedereen moet auto kunnen rijden. Als we voetbal interessanter willen maken zodat meer goals gescoord worden, veranderen we de spelregels en komen we in een ander paradigma!
De hierboven genoemde kenmerken zijn kenmerkend voor de kleur blauw. En, haast ik toe te voegen, zijn niet alleen maar verkeerd. In het evolutionaire model van Spiral Dynamics worden verschillende waardeMemen door middel van kleuren aangegeven. De verschillende kleuren geven een beeld van de overlevingsstrategieën (=bewustzijn) die succesvol blijken op dat niveau. En geeft het model ook het type organisatie dat als passend wordt ervaren.
Don E. Beck & Cristopher C. Cowan, Spiral Dynamics, Waarden Leiderschap en veranderingen in een dynamisch model,
Ik wil dit model dan ook gebruiken om aan te tonen dat innovatie behoefte heeft aan andere strategieën en organisatiemodellen om succesvol te zijn, waarbij onderliggende waarden niet mee tellen, maar dat ze worden ingepast vanuit de gele meme.
- - - - - - - - - -
de gele meme
De groei of ontwikkeling van de mens zien we gereflecteerd in de omgeving: persoonlijk en collectief. We hebben een eeuw afgesloten, waarin we de eerste signalen hebben kunnen zien van een 'wereldgemeen¬schap' een 'global village'. Dit beeld lijkt te worden gesymboliseerd door het door controverses omgeven instituut van de Verenigde Naties. En hoewel deze ontwikkelingen nog in hun kinderschoenen staan en gepaard gaan met de daarbij horende strubbelingen zal de twintigste eeuw ongetwijfeld de geschiedenis ingaan als de eeuw dat een wereldbewustzijn werd geboren. Een eeuw waarin voor het eerst wereldoorlogen plaats vonden. Misschien kunnen we de uitdaging vergelijken met de Griekse mythe waarin Ares, de god van de oorlog, de minnaar is van Afrodite, de liefdesgodin, en zij het kind Harmonia verwekken.
Terwijl we de verbondenheid van de naties erkennen, lijken individuele vrijheid en verantwoordelijkheid juist heel belangrijk voor de culturele en sociale vooruitgang. 'De grote wereld is één, maar klein is beter beheersbaar', lijkt de paradox te zijn waarin we ons bevinden.
Juist omdat het een volkomen nieuwe manier van denken is zijn hier nog niet zoveel voorbeelden van, maar toch zien we dit bewustzijn in verschillende vormen terug. U kunt hier denken aan Wikipedia en de open source Linux, het Eden Project van Tim Smit, allemaal organisatieontwerpen die open staan voor inbreng vanuit verschillende bronnen, ongeacht de motivatie van de betrokkenen. En ook Swilion heeft geel in gedachten, als het een virtuele organisatievorm zoekt.
Mooi, zult u zeggen, maar wat betekent dat voor mijn organisatie ?!
De eerste signalen zijn eigenlijk al best oud. Robert Townsend schreef naar aanleiding van zijn ervaringen als CEO van Avis al een boeiend boek, (Further) Up the Organization, waarin hij een groot aantal aannames omver gooit:
o Uitgaande van het gedragspatroon van de mensen in deze vroeg-industriële organisaties zijn we tot de volgende stellingen gekomen, op basis waarvan alle grote organisaties nog steeds werken:
1. Mensen hebben een hekel aan werken.
2. Ze moeten wel worden opgejaagd en gedreigd met straffen om
ze aan het werk te houden voor de belangen van de organisatie.
3. Ze houden van zekerheid, zijn niet ambitieus, willen opdracht krijgen om iets te doen en hebben een hekel aan verantwoordelijkheid.
o Ontsla de personeelsafdeling.
o Zorg dat je geen aparte inkoopafdeling hebt.
o Zonder arbeidscontracten is de onderneming gedwongen om het klimaat inspirerend en vitaal te houden en de beloningen in verhouding tot de prestaties. Naar mijn ervaring raakt men door contracten alleen maar mensen kwijt die men wil behouden. En blijft men zitten met diegenen die nergens anders aan de slag kunnen.
o Er worden jaarlijks miljoenen guldens besteed aan 'communicatie' met werknemers. De boodschap komt altijd neer op het volgende: 'Hard werken en gehoorzaam zijn. Wij zullen wel voor je zorgen.'
En her en der zie je dat er organisaties zijn die sommige aspecten hebben overgenomen, maar meestal slechts nuanceringen van de kleuren Oranje en Groen.
Als je het anders doet dan krijg je een ander resultaat
Het gaat dus om het systeem waarbinnen de mensen moeten werken, want zoals Senge zegt, de belangrijkste persoon voor een schip is de ontwerper!
…Semco heeft geen officiële structuur. Het heeft geen organigram.
Er is geen ondernemingsplan of bedrijfsstrategie, geen tweejaren- of vijfjarenplan,
geen doel of mission statement,
geen begroting voor de lange termijn.
Vaak heeft de onderneming niet eens een vaste directeur.
Er zijn geen onderdirecteuren of hoofdfunctionarissen voor informatietechnologie of projecten. Er is geen standaard voor beleid, er zijn geen vaste gebruiken.
Er is geen afdeling human resources.
Er zijn geen carrièreplannen, geen taakomschrijvingen of arbeidscontracten.
Er is niemand die rapporten of declaraties goedkeurt.
Supervisie van of toezicht op personeel komt zeer zelden voor.
Maar het belangrijkst is dat succes niet alleen wordt afgemeten aan winst en groei.
Ricardo Semler (in Weekend van 7 dagen)
En dit ontwerp ontstond uit de (ontwerp)vraag die Semler zich ruim 20 jaar geleden stelde:
Hoe creëer ik een goede balans tussen werk en privé-leven voor mij en alle werknemers?
En voor een goed evenwicht vroeg hij zich af:
1. Waarom kunnen we op zondag wel e-mails beantwoorden, maar op maandagmiddag niet naar de film?
2. Waarom kunnen we de kinderen niet meebrengen naar het werk als we het werk wel mee naar huis kunnen nemen?
3. Waarom denken we dat het tegengestelde van werk vrije tijd is, terwijl het in feite nietsdoen is?
En is dit succesvol?
Semler: “Dus hoewel Semco grotendeels een sociologisch of antropologisch experiment is, zijn we ook een uitstekend voorbeeld voor andere bedrijven. We passen prima in een bedrijfskundig onderzoek naar succes, omdat de juiste aanpak van werknemers altijd tot winst leidt. Het is heel eenvoudig: de herhaling, de verveling en de ergernis die te veel mensen als een inherent aspect van werken accepteren, kunnen worden vervangen door plezier, inspiratie en vrijheid.
Vanuit het AQAL-model gezien zegt Semler dat het gedrag van mensen een respons is op de stimuli die ze krijgen (HET) en vervolgens heeft hij daar een zelforganiserend sociaal systeem bij ontworpen dat door het ontwerp steeds innovatief blijft.
Bij Semco gelden dus andere spelregels en andere waarden.
Memen: verzamelingen van waarden
De eerder genoemde paradigma's lijken op Memen. Richard Dawkins gaf het laatste hoofdstuk van zijn boek The Selfish Gene uit 1976 de titel mee: 'Memen de nieuwe replicators.' Dawkins, die de parallel tussen culturele en genetische evolutie wilde benadrukken, introduceerde de notie van 'memen: eenheden van culturele informatie die zich door een cultuur kunnen verspreiden ongeveer zoals genen zich door een genenpool verspreiden.'
-----------
Een meme kan zo'n beetje elke vorm van niet-genetische informatie zijn die van persoon op persoon wordt overgedragen: een woord, een liedje, een attitude, een religieuze overtuiging, een ritueel bij de maaltijd, een technisch concept. Verzamelingen van memen kunnen complete religies of ideologieën of morele stelsels of technische systemen zijn.
In het evolutionaire model van Spiral Dynamics worden verschillende waardeMemen door middel van kleuren aangegeven. Hier kan ik niet uitgebreid op dit model ingaan en wil me beperken tot de sprong in bewustzijn die mijn inziens noodzakelijk is. Van blauw / oranje via groen naar een ander bewustzijnsniveau: geel.
Geel waar Semco een voorbeeld van is, er is organisatie Blauw, er wordt creatief en succesvol gewerkt Oranje, gemeenschappelijke belangen Groen worden in acht genomen en mensen kunnen zich ontplooien.
In plaats van Semco een identiteit op te leggen, laat ik die vormgeven door onze employees met hun persoonlijke inspanningen, interesses en initiatieven.
Maar zo lijkt Semco samen met verhalen als dat over Danilo misschien op een bedrijf met een excentriek management dat nergens anders succes zou hebben. Toch hebben honderden bedrijfsleiders van de hele wereld Sao Paolo bezocht om erachter te komen wat ons beweegt. Sommigen, zoals de vertegenwoordigers van de Royal Hospitals in Australië, scholen in Finland, het politiekorps van Amsterdam en enkele tientallen besloten of naamloze vennootschappen uit diverse landen, hebben onze aanpak overgenomen. Nog veel meer zijn hoofdschuddend weer weggegaan. Op een bepaald moment was er een wachtlijst van zeventien maanden voor de tweewekelijkse rondleiding door Semco (waarbij in elke tour 35 bedrijfseenheden werden bezocht). Op dat punt hebben we het programma gestaakt, omdat onze werknemers zich als dieidee ren in een dierentuin begonnen te voelen.
De bezoekers waren nieuwsgierig naar Semco, omdat zij willen wat wij hebben: een enorme groei (ondanks een schommelende economie), unieke niches, stijgende winsten, sterk gemotiveerd personeel, gering verloop, uiteenlopende product- en servicegebieden. Kortom: duurzaamheid.
Onze bezoekers willen begrijpen hoe we dat doen. Hoe heeft Semco zijn jaaromzet vergroot van 35 miljoen dollar in 1994 tot 160 miljoen dollar in 2001, terwijl ik zelden aanwezig ben bij vergaderingen en bijna nooit beslissingen neem? Als werknemers bij handopsteking ideeën voor nieuwe producten of hele ondernemingen kunnen wegstemmen?
Hoe worden ideeën doorontwikkeld naar een innovatief product?
Een overwegend systemisch kijk (vanuit HET-kwadrant) zal weinig gebruik maken van de talenten die mensen hebben. Wilber noemt dit de 'platland' benadering, de hele wereld vanuit een plat vlak proberen te verklaren. De wMemen van Spiral Dynamics geven aan dat verschillende culturen (kleuren) verschillende behoeften hebben en de oplossing van problemen binnen hun bekende blikveld (=paradigma) zoeken. Als een organisatie succesvol wil zijn zal het ontwerp de verschillende niveaus (holons die zowel deel als geheel zijn) synergetisch moeten benutten. Een goed ontwerp zal dan ook vanuit geel spelregels bedenken die de mensen zich laten ontplooien, en daar is de organisatie een afspiegeling van. En niet omgekeerd.
Dit is natuurlijk heel anders dan de bekende opvattingen over organiseren, maar anders durven kijken en loslaten van aannames hoort toch ook bij succesvol ondernemerschap.
Als een paradigma verandert, begint iedereen op nul.
N.B. overigens zijn deze ideeën niet zo nieuw als ze lijken, geel is altijd al aanwezig geweest alleen lag en ligt het dominante denken in een andere kleur.
Goed ondernemerschap betekent dat mensen gewoon hun inspiratie kunnen volgen, waar de organisatie hun mogelijkheden geeft en zij zich niet aan de organisatie moeten aanpassen. Want als regels regels zijn, wordt initiatief verstikt.
Of zoals Townsend zei: En God schiep de Organisatie en liet deze heersen over de mens.
Genesis 1, 30a, subparagraaf VIII
“Up the Organization’ , de eerste editie was in 1970 !!