Change engineering - flux en The SDi Evolution
Dit is een deel van het dictaat voor change engineering: het geeft een inleiding op verandering, de betekenis van flux en daarna een overzicht van Spiral Dynamics.

Dr. Don Beck:
"It's not that we need to form new organizations. It's simply that we have to awaken to new ways of thinking. I believe it makes no sense to spend a lot of time attacking the current realities. It is time to create the new models that have in them the complexity that makes the older systems obsolete. And to the extent that we can do that, and do that quickly, I think we can provide what will be necessary for a major breakthrough for the future."
[Terug naar Start ]
inleiding
Deze cursus beoogt je bewust te maken van achtergronden bij verandering. Maar eerst iets over de naam: change engineering , eigenlijk is dit een beeld dat mensen als 'maakbaar' ziet, aanpasbaar. D.w.z. een 'mechanistische visie waarbij de oude reductionistische organisatiemodellen maatgevend zijn. Hierbij werd alles opgedeeld in samenstellende delen of functies, waar iedereen slechts kleine stukjes deed en zelden het geheel zag.
De nieuwe holistische ontwerpen voor de eenheid van de organisatie zien er op het eerste gezicht duurder uit dan de oude functionele systemen, omdat er bijvoorbeeld vaak een verdubbeling van functies plaats vindt. Men hoopt dat de energie en werk¬zaamheid die door de nieuwe vrijheid binnen bepaalde grenzen ontstaan, dat royaal compenseren. Helaas wordt deze vorm van reorganisatie 're-engineering' genoemd, een term uit het oude machinetijdperk. En die term was een eufemisme voor verplichte ontslagen en manipulatief management.
David Packard, mede-oprichter en bedenker van Hewlett Packard, zei kort voor zijn dood:
Waaarom zijn we hier? Ik denk dat veel mensen er ten onrechte van uitgaan dat een onderneming alleen bestaat om geld te verdienen. Geld is een belangrijk onderdeel van het bestaansrecht van een onder¬neming, als die onderneming iets voorstelt. Maar een resultaat is geen reden. We moeten dieper graven om de echte reden van ons bestaan te vinden. Als we dat onderzoeken, komen we onvermijdelijk tot de conclusie dat er een groep mensen bij elkaar komt en een instelling vormt die we onderneming noemen, zodat ze samen iets kunnen verwezenlijken dat ze niet afzonderlijk kunnen verwezenlijken: ze leveren een bijdrage aan de samenleving. Dat klinkt misschien als een cliché, maar het is wel fundamenteel.

Grote ondernemingen schamen zich niet om openlijk te verklaren wat hun bestaansrecht is . James Collins en Jerry Porras hebben een paar voorheelden verzameld in hun onderzoek naar ondernemingen die met succes al lange tijd bestaan:
Mary Kay Cosmetics: vrouwen onbeperkte mogelijkheden geven.
Merck: hct menselijk bestaan in stand houden en verbeteren.
Sony: het genoegen smaken om teehnologie te ontwikkelen en toe te passen voor het welzijn van de gehele bevolking.
Wal-Malt: gewone mensen de kans geven om dezelfde dingen te kunnen kopen als rijke mensen.
Walt Disney: de mensen gelukkig maken.

Ervan uitgaande dat ze menen wat ze zeggen, kunnen we begrijpen waarom mensen voor deze ondernemingen willen werken, ook al is het maar voor zes jaar. Zo'n onderneming heeft persoonlijkheid en wat sommigen een ziel noemen. C.B. Handy vertelt hoe hij zijn studenten eens de opdracht gaf om een fabriek of kantoor binnen te lopen en zonder met iemand te spreken te raden wat voor omgeving het was om in te werken en wat voor opvattingen en waarden de leiding erop nahield. Ze stonden verbaasd dat hun ideeën zo goed met de werkelijkheid overeen bleken te komen toen ze diezelfde plaatsen later officieel bezochten en een onderzoek onder het personeel hielden.
'Ziel' of 'bezieling' zijn heel voelbaar en duiden op iets anders dan wat mensen er over zeggen of wat engineering erover kan zeggen.
Door over verandering na te denken, te kijken in je eigen praktijk (omgeving) en hierover een essay te schrijven kun je iets leren over je eigen (TBK) ziel. Dan kunnen veranderingen echte veranderingen zijn en geen cosmetische ingrepen.
Verandering is een altijd blijvend gegeven en iedere generatie benadert het op de eigen manier. Door de evolutie en ontwikkeling zouden wij hier beter mee om kunnen gaan, maar dikwijls lijkt het op een processie (Echternach) met drie stappen voorwaarts en twee terug.
De wereld is een voortdurende opvolging van processen, er is niet een eenduidige oplossing, leven kent geen oplossing; en in ieder geval geen ultieme altijd toepasbare.

Op het punt van rust van de rondwentelende wereld
- niet lijfelijk maar ook niet zonder lichaam -
niet ervandaan, maar ook niet erheen:
op het punt van rust, daar is de dans.
Geen stilstand maar ook geen beweging.
En noem hetgeen starheid,
waar verleden en toekomst samenkomen.
Geen beweging ervandaan, maar ook niet erheen.
Geen opkomen maar ook geen ondergaan.
Zonder het punt, het punt van de rust,
zou er geen dans zijn, en er is enkel de dans.

T.S. Eliot in zijn dichtcyclus Vier kwartetten.

Om de vergelijking van Eliot voort te zetten: wij vormen een onderdeel van een dans waarbij niets wat ons overkomt of in onszelf gebeurt, zichzelf ooit precies herhaalt. Tegelijk blijft het verbindende grondprincipe, waarmee alles in de macrokosmos - dus ook wij - in relatie staat, altijd hetzelfde.
Ondanks de goede (bedrijfskundige) intenties, zul je in de praktijk ontdekken dat het dun en glad ijs is om over verandering te beginnen, want mensen 'doen wat ze doen omdat ze denken dat ze het goed doen', de TBK-ing dus ook. Wat dan alleen nog telt is in hoeverre andere gezichtspunten worden onderzocht, want wat ik als werkelijkheid zie, hoeft dat zeker niet voor een ander te zijn. Laten we niet vergeten dat bij creativiteit is oordeel uitstellen een eerste vereiste is en dat de rol van change agent vooral betekent om mensen vertrouwen te geven dat ze het zelf doen, in hun realiteit. Interessant dus om te kijken naar de oorsprong van het woord 'realiteit'. Het komt van [L. res] wat 'ding' betekent en van de werkwoordvorm [reri] wat 'denken' betekent; de realiteit is dus 'het ding dat we denken'.
..."Door te erkennen dat er een nauw verband bestaat tussen denken en handelen binnen het bestaan van de organisatie, erkennen we de manier waarop we organisaties 'lezen' de wijze beïnvloedt waarop we ze vormen. Beelden en metaforen zijn niet alleen maar verklarende constructies die men gebruikt bij het analyseren. Ze staan centraal in het proces van imaginisatie waarmee men de regels en de aard van het organisatorisch bestaan bepaalt. "....
Gareth Morgan (Beelden van organisaties)

Met andere woorden het is onmogelijk niet te geloven wat je kunt zien, maar het kan even onmogelijk zijn om te zien wat je niet gelooft. Onze perceptie van de realiteit wordt gevormd op grond van ervaring en ervaring leidt tot 'geloven hoe iets zit' . Als alles wat we geloven vast ligt, hebben we een vast beeld van de wereld (die ik zie). Daarom nodigt deze cursus je uit om eens anders te kijken. Want niets is zo moeilijk iets wat je vanzelfsprekend lijkt uit te leggen. Tegelijkertijd is ons bewustzijn van de wereld reëel en als we ons dat realiseren beseffen we de beperking.

“De reikwijdte van wat we doen en denken
wordt door wat we niet merken
bepaald beperkt.
En omdat we niet merken
dat we dat niet merken,
kunnen we maar verrekte weinig doen
om een verandering te bewerken,
tot we merken
dat juist het feit dat we het niet merken
onze daden en gedachten bewerkt. “

R.D. Laing

Verandering
Een goed uitgangspunt lijkt de benadering van David Bohm die de realiteit als iets ziet dat voortdurend ontstaat, een proces van worden zgn. flux.
...”Ik beschow de essentie van het begrip proces als gegeven in de zin: Niet alleen is alles aan het veranderen, maar alles is flux. Wat wil zeggen, dat wat is, is het proces van worden zelf, terwijl alle objecten, gebeurtenissen, entiteiten, voorwaarden, structuren, etc. vormen zijn die vanuit dit proces kunnen worden geabstraheerd.
Het mooiste beeld is misschien wel dat van een stromende rivier, waarvan de substantie nooit hetzelfde is. Op deze stroom kunnen we voortdurende veranderende patronen van draaikolken, rimpels, golven, etc. Zien, die duidelijk geen onafhankelijk bestaan als zodanig hebben. Eerder zijn zij afgeleide van de stromende beweging, verschijnen en verdwijnen in het totale proces van de stroming. Zulke veranderende verschijnselen zoals die gezien kunnen worden hebben slechts een relatieve onafhankelijkheid of autonomie in gedrag en kunnen dus niet gezien worden als absoluut onafhankelijk bestaande eindproducten.”....
(uit: Bohm, Wholeness and the Implicate order)
Ik meen te kunnen concluderen dat verandering niet tegen te houden is maar dat alles aan het worden is (the process of becoming) en dat de energie of bron altijd uit de onderliggende stroming (implicate reality) voort komt. Verbeterend veranderen is dus de aanwezige energie transformeren; het (organisatie-) beeld is dan flux en transformatie. Zo is het opvallend dat vernieuwing veelal moet plaats vinden binnen de traditionele hiërarchische structuur, terwijl bijv. een heterarchische context in veel gevallen beter zou passen om voortdurend de beste omstandigheden te creëren voor het primaire proces en recht te doen aan het proces van worden.
Ricardo Semler heeft de traditionele regels overboord gegooid:

“He encouraged employees to suggest what they should be paid, to evaluate their bosses, to learn each other's jobs, and to tolerate dissent-even when divisive.”
Ricardo Semler: Set Them Free

“Semler lists six principles that guide his always experimental company.
1. Forget about the top line. He means that the passion of most businesses to keep on growing can be misplaced. Some are meant to stay small.
2. Never stop being a start-up. Every six months Semco forces each business to rethink its purpose. If it didn't exist today, they ask, would we launch it.
3. 'Don't be a nanny.' Most companies treat their workers like children, telling them what to do, when to do it, how to dress and how to behave. That way they'll never think for themselves.
4 'Let talent find its place.' Semco allows people to choose the projects they want to work on, provided that they can persuade the rest of the group that they can contribute
5. Make decisions quickly and openly.
6. Partner promiscuously. You need help, Semler says, to start a new business. It is
pure arrogance to think that you can do it all yourself.”

Er zijn dan ook verschillende vormen van verandering aan te geven als we bewust ingezette verandering als acties voor verbetering beschouwen.
...“Wanneer ik stel dat handelen altijd verbeteren impliceert, dan bedoel ik daarmee dat elke handeling, voor zover zij uitdrukkelijk als handeling mag worden begrepen, een keuze van de handelen persoon, van de actor veronderstelt.”...
Nijk onderscheidt drie verschillende niveaus van verbeteren.
Verbeteren I wordt meestal niet als verbeteren beschouwd, omdat het gaat over het in stand houden, het voortdurende herstel van wat men als bevredigend ervaart.
Verbeteren II impliceert het in stand houden van een bevredigende stand van zaken, maar is er vooral op gericht dat op een slimmere manier te doen. Het is vooral technisch, instrumenteel van aard en gericht op methoden en technieken.
Bij verbeteren III draait het niet langer om instandhouding of perfectionering, maar om een integrale verhoging van de kwaliteit; het gaat dus ook om verbeteren I maar in de zin dat het integraal - niet alleen op zijn instrumentele aspecten - op een hoger niveau wordt getild.

De idee achter deze benadering is dat verandering een essentieel onderdeel is van de bedrijfskundige bagage, maar dat dit geen verandering is voor de verandering. De drie V's zouden kunnen zijn : verbetering, vernieuwing en volgroeien.
De technisch bedrijfskundige ingenieur behoort bewust te zijn van de achtergronden van noodzakelijke verandering en niet 'zonder meer' problemen op te lossen.En dat noemen we Flux

Het leiden van een grote organisatie is als het koken van een vis;
teveel beroering doet hem uit elkaar vallen.
Lao Tse

Opvallend is dat veel organisaties nog steeds -alleen of vooral ?- de principes van Scientific Management toepassen. Het lijkt vooral gericht op Verbeteren II en -zoals dat dikwijls is bij een instrumentele benadering- waarbij medewerkers de indruk krijgen dat alleen het resultaat telt, terwijl het proces dichter de implicate reality benadert.

Het theoretisch kader voor deze cursus is de metafoor flux en transformatie .
Het proces -individueel een verkenning doen, bespreking in de klas en in een essay uitwerkt.
Deze metafoor kan worden uitgewerkt in samenhang met de 'vier kwadranten- van K. Wilber (www.integralinstitute.org), (geïntroduceerd in Scenario's voor Kennisomgevingen, hoofdstuk 4; een overzicht van de metaforen is te vinden in hoofdstuk 5).
En juist omdat Wilber aangeeft dat de integrale benadering goed terug te vinden is in Spiral Dynamics wordt dit hier ook geïntroduceerd.
The SDi Evolution
The remarkable evolution of Spiral Dynamics.
"While Graves supplied the original blueprint, he cautioned me on numerous occasions to continue the research, to branch out far beyond what he could imagine, and pursue 'the never-ending quest'," says Beck. "SDi is based on a belief in the Invisible Spiral, the Prime Directive that works in human nature to continue our quest toward greater complexity. The Graves Technology is simply one wrap around the Invisible Spiral but there are many others. I believe it is the best single wraparound available. Yet many of the empty spaces and incomplete zones can be filled in with other theories, other wraparounds. SDi continues the search for these paradigms to provide yet a fuller understanding of the working of the Spiral within our lives."

In 1999 Beck formed a deep and rich MeshWorks with author/philosopher Ken Wilber, whose work he had been following since l978.

"In The Collected Works of Ken Wilber , a massive set of books to say the least, one engages the mind of someone like Professor Graves who searched over long periods of time, and often as a lone pathfinder, to discover and reveal the mechanisms and stages that have characterized our long, evolutionary ascent from an animal-like existence. This relationship with Ken and his vast following has created a quantum leap of interest in Clare W. Graves and Spiral Dynamics and, more than any other influence, has projected this conceptual system onto the global screen. We are in debt to his efforts on our behalf and continue to look forward in SDi to an ever widening working relationship," says Beck.

One of the distinguishing characteristics of SDi is the use of Wilber's All Quadrants/All Levels/All Lines model that offers a user-friendly methodology for integrating Spiral Dynamics into personal, organizational, and societal operations.

" Spiral Dynamics Integral is one of the first integral psychologies now available and, as presented by Don Beck, I give it my highest recommendation. It has profound implications for business, politics, education, and medicine, and it will give you the tools to begin applying these revolutionary ideas in your own field immediately. Don't miss it!" ~ Ken Wilber, author-philosopher and president, Integral Institute
Some Spiral Dynamics Integral MeshWorking Friends


spiral dynamics waardenmodel
8 verschillende kernwaardensystemen of 'memes'. Beck uses meme in a specific sense, which he calls a “value meme” or vMEME, which is defined as “a core value system, a worldview, an organizing principle that permeates thought structures, decision-making systems, and various expressions of culture.”



Turkoois - earth's color viewed as a whole from afar
De wereld is een netwerk van onderling afhankelijke systemen, die een holistisch organisme vormen, centaur, spiritueel; 1% bevolking, 5% macht.
o Begrip voor ernst van grote mondiale problemen;
o Problemen vragen mondiale multidisciplinaire oplossingen
o Relativeer 'dagelijkse'problemen
o Leef sober
Geel- solar energy and life force; intellectuele vrijheid
De wereld is een samenstel van complexe systemen met eigen dynamiek, boordevol keuzes en dilemma's. Dit alles te begrijpen is een doel en een garantie voor vrijheid.
o creëer ruimte om vrij te kunnen denken
o zoek onopgeloste problemen
o besef complexiteit
o handel pas nadat je hebt begrepen
Groen - plants and ecology; idealistisch en groepsgevoel
De wereld is een plek waar mensen wonen die in de kern gelijk zijn en allemaal op zoek naar liefde; 10% bevolking, 15% macht
o leg contacten en wordt lid van een gemeenschap
o communiceer je gevoelens
o let op gevoelens van anderen
o zoek harmonie en accepteert mensenrechten
o vermijd ongelijkheid en conflict
o pluralistisch, ecologisch bewust
Oranje - steel taking form at the furnace; competitie, winnen. 30% bevolking, 50% macht
De wereld is een universum vol met kansen om de eigen positie te verbeteren als je je daar tenminste voor inzet.
o wees resultaatgericht
o calculeer de effecten van alternatieven
o wees alert en grijp je kans
o inzet wordt beloond
o kijk goed naar concurrentie
Blauw - sky and heavens; orde en zekerheid; 40% bevolking, 30% macht.
De wereld is een potentiële chaos die geordend behoort te worden.
o kies voor een systeem, in principe is er één beste manier
o hou je aan de regels, conformistisch
o wees trouw en loyaal
o maak af waar je mee begonnen bent
Rood - blood and hot emotional energy; snelheid en kracht. 20% bevolking, 5% macht.
De wereld is een jungle; ieder vecht voor zijn eigen plek, is prooi of jaagt prooi, slaaf of meestern
o zorg voor 'Nr One', egocentrisch
o wees alert voor gevaar
o zoek de macht en begrijp hoe die werkt
o eis respect
o bescherm de eigen kring
o wantrouw anderen
Paars color of royalty and the first common dye. Veiligheid in geheimzinige wereld; 10% bevolking, 1% macht
o magisch-animistisch
o stam, teams
o rituelen
o aandacht voor cycli van natuur
o symbolen
Beige savannah grasslands and survival. Geborgenheid. 0.1% volw. Bevolking, 0% macht.
o Archaïsch-instinctief
o Overleven
o Directe en impulsieve reacties

Spiral Dynamics Integral


Het Spiral Dynamics Waardenmodel biedt een kleurrijk inzicht in de onderliggende dynamiek van het menselijke bestaan. Clare graves heeft in de jaren 70 zijn hiërarchische model ontwikkeld om het Maslow model empirisch te verifiëren. Hij kwam tot de conclusie dat het model van Maslow weliswaar een hoge mate van herkenning biedt, maar geen voorspelling biedt voor het gedrag dat mensen vertonen. Zo vond Graves dat waar Maslow over 'zelfverwezenlijking' sprak, er in de praktijk meerdere fundamenteel verschillende uitingsvormen van zelfverwezenlijking te onderscheiden zijn, die elk ook tot fundamenteel verschillend gedrag leiden.
Het model is in de afgelopen decennia verder ontwikkeld door Don Beck en Chris Cowan, die een grote bijdrage hebben geleverd aan de verbetering van de toegankelijkheid van het model Spiral Dynamics Integral.
SD laat de verborgen codes zien die de menselijke denken bepalen, diversiteit in deze wereld creëren en organisatieverandering aandrijven. Het is een nieuw perspectief dat het pionierswerk van Dr. Clare W. Graves integreert met moderne denksystemen en waardensystemen met memetics, de spannende nieuwe wetenschap van ideeën en waar ze toe leiden. Door STROMEN en SJABLONEN te geven, levert het materiaal voor het ontwerp van betere organisaties, betere communicatie, effectiever leiderschap en diepere interpersoonlijke relaties gebaseerd op hoe mensen - als individuen en groepen - hun wereld nu ervaren en wat het waarschijnlijk zou kunnen worden.

Professor Clare Graves stelde, op grond van jarenlang onderzoek en analyse, vast dat er tot nu toe acht opeenvolgende waardensystemen in de wereld naar voren zijn gekomen. Een waardensysteem is een samenhangend stelsel van waarden, overtuigingen en daarbij behorend gedrag.
Deze waardensystemen hebben zich ontwikkeld in reactie op specifieke problemen en uitdagingen, waarmee het bestaan mensen confronteert. Wanneer de problemen waarmee mensen worden geconfronteerd veranderen zullen nieuwe waardensystemen ontwikkeld worden om ze het hoofd te kunnen blijven bieden.
De 'waarde' van waardensystemen wordt derhalve bepaald door hun effectiviteit bij het aanpakken van een bepaalde soort problemen. Waardensystemen zijn dus 'geschikt' als ze de problemen kunnen oplossen. In die zin lijken ze op paradigma's Wanneer ze niet geschikt zijn dient er een verandering plaats te vinden, anders ontstaat uiteindelijk een serieus overlevingsvraagstuk. Het is dus nutteloos waardensystemen in absolute zin onderling te vergelijken in termen van beter of slechter zonder de context erbij te betrekken.
Het Graves-model wordt 'dynamisch' genoemd, omdat het ervan uitgaat dat nieuwe waardensystemen zullen blijven ontstaan met de verandering van problemen in de omgeving. Het model heeft de vorm van een 'spiraal' omdat elk waardensysteem ontstaat bij de samenloop van twee krachten, namelijk de problemen van het bestaan en de verwerkingssystemen van de menselijke geest.
Graves benadrukt dat elk waardensysteem weergeeft hoe mensen denken (d.w.z. hun waarden- en geloofsstructuren) en niet wat mensen denken (d.w.z. de waarde- of geloofsinhoud). Waardensystemen hebben dus betrekking op schema's (manieren van denken) en niet op thema's (de specifieke inhoud van een manier van denken). Door de ontwikkeling van elkaar opvolgende waardensystemen hebben mensen in zich verschillende waardensystemen 'gestapeld', die opgeroepen kunnen worden door verschillende contexten of situaties.
Mensen die opereren vanuit verschillende waardensystemen zullen verschillend denken over organiseren, hiërarchie, leiderschap, prestaties, wijze van communiceren en veranderen en SD kan inzicht geven waarom.

Spiral Dynamics Integral, or SDi for short, concerns itself with the deep complexity codes that shape our many worlds.
The model describes and makes sense of the enormous complexity of human existence, and then shows how to craft elegant, systemic problem-solutions that meet people and address situations where they are.

Conceived and led by Dr. Don Beck, a leading global authority on value systems, societal change, and stratified democracy, SDi is an advanced extension and elaboration of the biopsychosocial systems concept originated by the late Dr. Clare W. Graves of Union College, New York, and later developed as Spiral Dynamics - a model that Canada's Maclean's Magazine rather grandly dubbed “The Theory that Explains Everything.”

Well, almost...
Spiral Dynamics™ reveals the hidden complexity codes that shape human nature, create global diversities, and drive evolutionary change.These dynamic Spiral forces attract and repel individuals, form the webs and meshes that connect people within groups, communities and organizations, and forge the rise and fall of nations and cultures.

Spiral Dynamics meshes the new science of memetics with Gravesian value systems to form “value memes” or ”vMemes” to craft a model of transformational change. By exploring and describing the core intelligences and deep values that flow beneath what we believe and do, the model offers a profoundly incisive, dynamic perspective on complex matters such as

~ HOW people think about things (as opposed to “what” they think)
~ WHY people make decisions in different ways
~ WHY people respond to different motivators
~ WHY and HOW values arise and spread
~ The nature of CHANGE

This powerful conceptual system has been field-tested in some of the most complex environments on the planet, from inner-city Chicago to racially plagued South Africa. Since the focus is on the deeper vMemetic foundations, Spiral Dynamics suggests ways to move more quickly in the direction of deep dialogue and comprehensive, integral solutions.

Micro applications of Spiral Dynamics are found around the world in a variety of developmental, counseling and coaching projects. For example, leaders in a growing number of local, national and international youth development projects are currently using Spiral Dynamics Integral concepts.

Meso applications of Spiral Dynamics look through a wider lens between and among groups of people in large corporations, within local communities, and even as distinctive cultures in city-states and entire countries. As our world is now moving into the next stage of cultural pluralism and diversity programs, Spiral Dynamics offers a point of view that looks at the evolutionary dynamic of the deep underlying values systems.

Macro applications of Spiral Dynamics re-examine the whole globalization issue through an entirely new lens. The focus is on the underlying vMeme currents and contours of the diverse, competing economic, political, health care, education, religious, and community-based models.

Spiral Dynamics connects everything to everything else. For example: The work shows clearly why attempts to deal with the HIV pandemic only through medical solutions fail dismally unless equal time and resources are spent on the interior, cultural dynamics that contribute to the spread of the virus. It also demonstrates why simplistic, fragmented approaches to international and domestic terrorism, crime and drug-related problems, education, economic and social development - the list is endless - and the complexity of challenges in the Middle East and other hot spots around the globe will continue to confound us unless we integrate, align and synergize the efforts of all these stakeholders.

Ken Wilber - The Integral Institute
www.integralinstitute.org
John Petersen - The Arlington Institute
www.arlingtoninstitute.org

Howard Bloom - The International Paleopsychology Project
www.paleopsych.org

Dr. Ichak Adizes - The Adizes Institute
www.adizes.com

Dr. Nancy Roof - Spirituality & Global Affairs Associates
www.global-spirituality.org
Andrew Cohen - "What Is Enlightenment" Magazine
www.wie.org
Barbara Marx Hubbard - EVOLVE
www.evolve.org
Richard Barrett & Associates
www.corptools.com