Vanuit dit aspect verkennen we wat autonomie inhoudt. Immers het managen van autonome werkers vereist andere (nieuwe) technieken en organisatievormen: een ander paradigma dus. De nieuwe manager zal dus zelf moeten beseffen wat autonomie betekent, om hier omheen de juiste organisatievorm te ontwerpen. Hij/Zij zal dit dus moeten voorleven. De ontwerpwijze zal hier aandacht moeten besteden aan de volgende grootheden:
de effectiviteit (=de juiste dingen doen),
de efficiëntie (=de juiste dingen goed doen),
de flexibiliteit (=later de goede dingen doen) en
Creativiteit (=later de goede dingen goed doen).

Bedrijfskunde vereist meer dan reageren op problemen, want als die niet gezien worden lijkt er niets gedaan te hoeven worden. Ook meer dan MBO (management by objectives), waar immers niet meer hoeft te worden gedaan als de ‘objectives’ zijn gehaald. Om goed te werken als bedrijfskundige is vereist te anticiperen, te innoveren en te excelleren.

Dit is de titel van een boek van Jack Stack, waarin hij zijn ervaringen beschrijft bij het bedrijf Springfield Re-Manufacturing in Missouri. Deze onderneming is intussen behalve productie-bedrijf al evenzeer een tentoonstelling geworden. Meer dan 2500 mensen hebben 1250 dollar per persoon betaald om te gaan zien wat Jack Stack en zijn collega's hebben gedaan in dit absoluut niet high-techbedrijf dat machines reviseert. Het concept dat zij hebben ontwikkeld en dat 'open-boek-management' wordt genoemd, is misschien wel het belangrijkste nieuwe managementfilosofie van de laatste tijd, terwijl het bovendien als extra voordeel heeft dat het aansluit bij het gezonde verstand en respect heeft voor het vermogen van de gemiddelde werknemer om goed werk te leveren als hij of zij als burger wordt behandeld. In I983 nam Stack samen met anderen een fabriek van International Harvester over, toen dit bedrijf moeilijke tijden doormaakte. Ze begonnen zonder geld en met een hoop schulden, om precies te zijn een verhouding tussen schuld en vermogen van 89:1 tegen een rente van 18 procent. Stacks enige prioriteit was naar zijn eigen zeggen dat ze moesten zorgen dat er contant geld in kas bleef. Om dat bereiken was het belangrijk dat alle 119 mensen die bij Springfield Re-Manufacturing werkten begrepen hoe de kas van het bedrijf erbij stond, dus begon de leiding met iedereen, tot aan de portier toe, op de hoogte te brengen van alle cijfers en werd een premiestelsel opgezet en gezamenlijke beloningen uitgeloofd om hun inspanningen te belonen. Meer dan 30 procent van de onderneming is nu in handen van de werknemers. Het ligt eigenlijk allemaal erg voor de hand, maar het is in de praktijk moeilijker te realiseren dan je misschien denkt. Je moet doen wat je zegt, zoals het gezegde luidt.
Het begint er allemaal mee dat je de mensen regelmatig, elke week, informatie geeft over de bedrijfsresultaten, alsof ze analisten zijn die in vertrouwen de zaak doorlichten. Aantallen opdrachten, voorraden, afzet, onkostenpercentages, banktegoeden, niets wordt achterge-houden. Vervolgens stopt het bedrijf er heel veel energie in om de mensen de kennis bij te brengen die ze nodig hebben om alle cijfers te begrijpen. Er worden zogeheten 'tactiek-besprekingen' gehouden om meningen uit te wisselen en de implicaties van de financiële cijfers uit te zoeken, er is een netwerk van 'trainer-spelers' en er ligt grote nadruk op zelf-sturing. Stack noemt dit 'het fantastische bedrijvenspel' op grond van het feit dat zakendoen leuk kan zijn en persoonlijke voldoening kan geven, zoals bij een goede sportwedstrijd, maar om dit spel te kunnen spelen moet iedereen wel alle regels kennen, moeten ze kunnen volgen wat er gebeurt en moeten ze er belang bij hebben om te winnen.
Denise Bredfeld herinnert zich haar eerste ervaring. Ze werkte aan de produktielijn waar pompen, kleppen en cilinders werden gebouwd. Op een dag vroeg Jack of ze dacht dat ze geld verdiende voor de onderneming.
'Tuurlijk,' antwoordde ze.
'Laat 's zien dan,' zei Jack.
'Vervolgens gaf hij me een lezing van twee uur over hoe je kosten bepaalt. Twee weken lang heb ik overal rondgescharreld om informatie op te duiken. Ik wist nergens van. Ik moest het al doende leren. Uiteindelijk heb ik aangetoond dat onze afdeling winst maakte, maar niet zo veel als ik dacht. Bij de transmissies werd meer verdiend. Ze zeggen dat cijfers niet liegen en uit de cijfers bleek duidelijk wat we moesten doen. Hij voorzag ons van de informatie die we nodig hadden om verstandige beslissingen te nemen.'
Een deel van het bewijs ligt in de cijfers. De koers van het aandeel steeg in nog geen tien jaar tijd van 10 dollarcent naar USD I 8,60. De onderneming heeft nu een omzet van meer dan 100 miljoen dollar, heeft verschillende divisies draaien en heeft bijna 800 mensen in dienst. Jack heeft over dit alles een boek geschreven en er zijn nu al meer dan 200 mensen die hem navolgen. Mensen behandelen als verantwoordelijke volwassenen en burgers, vertrouwen en erkenning, ruimte om jezelf te zijn - het lijkt voor iedereen te werken.

Uit: De Dorstige Geest, C.B. Handy