A bid for vision: METAFOREN in de praktijk (deel 2) [voor deel 1 zie herformuleren creaproces]
Een bewerking van presentatie voor KreaNET-bijeenkomst 20 maart 2001,van Tom Rietveld en Hans Kokhuis. (Voor complete tekst zie www.KreaNet.Net, )
HERFORMULEREN is een belangrijke creatieve stap.Dikwijls is het interessanter om mensen een beeld te geven ( zodat ze enig idee hebben waar naartoe te gaan) dan steeds proberen met verandering om te gaan door hetzelfde te willen blijven en steeds problemen op te moeten lossen. Dr. Martin Luther King wordt herinnerd niet vanwege zijn problemen maar vanwege zijn droom. En dromen doen we allemaal, iedere nacht. En de taal van de droom is de metafoor. Dus beelden geven een doelstelling die naar de toekomst leidt en e

nergie kan geven.
De kracht van onze verbeelding
Metaforen stimuleren onze verbeelding. Juist bij organisaties met een vaak hoge complexiteit en met vaak ingewikkelde processen is het verkrijgen van inzicht in de situatie van cruciaal belang voor een adequate aansturing. Het kunnen benoemen, begrijpen en invoelen van wat er speelt of moet gaan gebeuren ligt ten grondslag aan het kunnen doen van verantwoorde, gemotiveerde keuzes.
Toch wordt binnen organisaties nog weinig met het invoelend vermogen van de betrokken medewerkers rekening gehouden. Binnen organisaties wordt vooral met rechtlijnige oplossingsmethoden en met lineaire processen van verandering gewerkt via een logische opeenvolging van (deel)stappen wordt het een na het ander aangepakt. Uitgaande van het feit dat onze hersenen vaak via associaties werken en dat de meeste mensen zich vooral visuele voorstellingen van situaties en oplossingen maken, ontstaat zo een enigszins paradoxale situatie. Dikwijls wordt door deze situatie de verbinding gemist tussen rationele plannen en de beleving van het werk. Er is als het ware een kloof tussen denken en gevoel. Door het gebruik van metaforen en beelden kan aansluiting gevonden worden bij onze visuele- en associatievermogens. Het beeld of de metafoor werkt zo als een middel van communicatie. De waarde van het gebruik van beelden en metaforen in organisaties ligt in de dynamiek waarmee waarden en normen kunnen worden weergegeven, maar ook in het feit dat de organisatie en haar processen op verschillende manieren en uit verschillende invalshoeken kunnen worden bezien. De beeldende kracht van de metafoor bevordert het begrip en de communicatie, wat weer leidt tot een grotere betrokkenheid en motivatie.
Metaforen zijn heel goed bruikbaar voor de oriëntatie/analyse (SH…) en voor de ideeënfase (..I..). (uit het t SHITE-model )
MENSEN kunnen om twee redenen anderen om hulp vragen: Of wel zij voelen ergens pijn, of zij veroorzaken pijn bij anderen, die hen vervolgens onder druk zetten om iets aan dat probleem te doen.
Hetzelfde geldt voor relaties met organisaties.
Leiders van organisaties wenden zich om hulp tot professionals of professionals zoeken hen op om iets te leren. Gaat het bij de consultatie om een of andere vorm van hulp, dan moet de adviseur de aard vaststellen van het probleem dat in zijn complexe context moet worden opgelost. (Kets de Vries) De belangrijkste doelstellingen van een formele organisatiediagnose betreffende verzameling van voldoende adequate gegevens om het probleem te kunnen begrijpen en de eigen veronderstellingen te verhelderen door op grond van die gegevens conclusies te trekken. Gezamenlijk stellen ze de organisatieadviseur in staat op wetenschappelijke wijze te werk te gaan, door op grond van de gegevens hypothesen op te stellen en die diagnostische hypothesen te herzien . Voor diagnose/analyse is het ‘doorkammen’ van de gegevens met verschillende kammen een manier om de achtergrond van de problemen en de denkwijze (conceptueel kader) van het management te doorgronden. Vanuit deze analyse kunnen de problemen worden geherformuleerd, zijn het wel de problemen of eerder symptomen? Zijn ze de energie en aandacht wel waard ? Gaat het over probleemoplossen binnen een paradigma of worden problemen voorkomen ?
Met behulp van de metaforen kan worden gecommuniceerd en kan de bedrijfskundige voorkomen dat hij/zij verleid wordt om snel probleemoplossend aan het werk te gaan.
Na diagnose kan een toekomstbeeld worden benoemd, bij voorbeeld de ideale organisatie zou een brein zijn. Echter het is de verantwoordelijkheid van de TBK-ing om een overgang / doelstelling aan te geven die realistisch is, dus de weg van ‘machine’ naar ‘brein’ zal zeker een tussenstop vereisen bij ‘organisme’. Door deze beelden concreet in te vullen zal de opdrachtgever geholpen worden vanuit haar/zijn eigen denkkader en kunnen problemen worden geherformuleerd.

Managers leiden binnen paradigma’s; leiders tussen paradigma’s
In "Paradigma’s" (Mentale modellen voor de toekomst: ) behandelt J.A. Barker het hoe en wat van paradigma’s als hulpmiddel voor het omgaan met de volgens hem drie elementen die de sleutel vormen tot het volledig meetellen van bedrijven in de 21ste eeuw. Deze elementen zijn:
1. Anticiperen
2. Innoveren
3. Excelleren
Met een voorbeeld van de Zwitserse horloge industrie laat de auteur zien wat de kwalijke gevolgen kunnen zijn als men niet anticipeert op de toekomst. Want door niet te anticiperen ging een groot gedeelte van de zwitserse horloge industrie ten gronde. Kernpunt hierin is het feit dat managers meer anticiperen op het voorkomen van problemen in plaats een te anticiperen op nieuwe kansen.
"Goed anticiperen is het resultaat van goede strategische verkenningen". Voor voorbeeld hiervan bij Shell, zie ;bespreking De levende onderneming, van Arie de Geus. Door strategische verkenningen kan men mogelijke toekomstscenario's ontdekken en als men deze ontdekt heeft kan men er op anticiperen. Dus als de Zwitsers in de horloge-industrie aan strategische verkenningen hadden gedaan hadden ze een grote kans gehad om in te zien dat het traditionele horloge binnen enkele jaren vervangen ging worden door een het digitale. De definitie van de auteur: Een paradigma is een verzameling regels en procedures (geschreven en ongeschreven) die twee dingen doet: (1) zij definieert grenzen of geeft ze aan; en (2) zij schrijft voor hoe er binnen de grenzen gehandeld moet worden om succesvol te zijn.

Over de kracht van bestaande paradigma’s en de moeilijkheid om te gaan met verandering is zei C.G. Jung: "Het was, alsof de situatie, waarin zij zich op dat ogenblik bevonden, iets definitiefs was, zonder mogelijkheid tot verandering, of alsof de wereld en de psyche statisch waren en dit altijd zouden blijven...."
Door niet verder te willen kijken dan naar de wereld om ons heen, creëren we een 'geestelijke gevangenis'. De tralies van zo'n gevangenis zijn de blokkades in het denken.
[Terug naar Start Index] bidbooks: [Voor toelichting op campagneproducten, klik hier] [Terug naar Index herformuleren]