Hans Kokhuis (1947) is werkzaam als docent bij de studierichting Technische Bedrijfskunde bij Fontys Hogescholen, Eindhoven. Hij heeft Engels gestudeerd en zich verdiept in de psychologie van creativiteit. Hij ontwikkelt en verzorgt trainingen en workshops voor het bedrijfsleven, docenten, studenten en afgestudeerden (post-HBO) op het gebied van creativiteit, leren leren, innovatie, veranderingsmanagement.
Van 2000 tot 2004 was hij voorzitter van Kreanet (interessant voor iedere geïnteresseerde www.kreanet.net), een netwerk van creativiteitsbevorderaars. Na een korte carriëre bij de politie, startte hij als technisch-commercieel vertaler bij Philips en tolk/vertaler bij Stork-Brabant. Sinds 1978 is hij werkzaam binnen Fontys. Zijn interesse in de psychologie van het leren en zijn zoektocht naar nieuw lesmateriaal brachten hem bij creativiteit.
Zijn speciale interesse gaat uit naar de 'kunst van het kijken'. De creatieve omgang met verandering en advisering bij verandering komt tot uiting in de vakken associatief denken, innovatie, ondernemerschap, change engineering, groepsdynamica en creativiteit. Naar zijn mening kan pas aan verbetering met creativiteit gewerkt worden als goed gekeken en gezien wordt. Naast practische creativiteit voor alledag gaat zijn belangstelling vooral naar het creatieve instinct dat ons in staat stelt zin te geven aan het leven.
Na een studie naar de psychologie van creativiteit ontwikkelt hij nu trainingen in creativiteit. Het centrale thema hierbij is verandering, niet gemakkelijk, omdat het moeilijk is het vertrouwde los te laten, zelfs als dat ongelukkig maakt. Veel inspiratie put hij uit het werk van Ken Wilber, die het werk van de humanistische psychologen Rogers en Maslow, zijn logische vervolg heeft gegeven en nu met Spiral Dynamics Integral een synthese bewerkstelligd heeft.
Als we ons creatieve instinct (the child is father to the man) weten wakker te maken gaan we weer denken in mogelijkheden (DIM) i.p.v. problemen (DIP; Ideeën de das om doen poster35manieren). Dan wordt creatief handelen mogelijk. Want creativiteit is het gevolg van drie andere stappen: 1. de effectiviteit (=de juiste dingen doen), 2. de efficiëntie (=de juiste dingen goed doen), 3. de flexibiliteit (=morgen de goede dingen doen) en 4. Creativiteit (=morgen de goede dingen goed doen).
Voor de student(e) is dit vooral kijken naar de mogelijkheden van de opleiding om daar haar of zijn voordeel mee doen. Een goede student(e) heeft meer aan een slechte leraar dan een slechte student(e) aan een uitmuntende leraar. Voor leraren is het dan ook interessant om naar het 'leren' te kijken en voor studenten naar het 'onderwijzen'. Door zo naar de ander te kijken leren we over onszelf. In de 'praktijk' is dat niet anders; gebruik maken van de mogelijkheden van situaties, schept kansen. Bij het opleiden van studenten voor bedrijfskunde komen theorie en praktijk bij elkaar. Elke manager en werknemer moet eerst goed de mogelijkheden zien om daarna creatief te zijn om veranderingen te kunnen aanbrengen. Hier helpt omdraaien ook het beste. Zo brengt hij in de praktijk dat bedrijven veel kunnen leren op school, terwijl de school veel kan van de praktijk. Dit heeft hij zelf in de praktijk gebracht door mensen zoals Tom Rietveld uit de praktijk de school binnen te halen. Goede kijkers vinden altijd punten van gezamenlijke interesse. Bij Rietveld was dit vooral de metafoor als hulpmiddel om beter te zien [zie Index Metaforen]. De synergie van samenwerking tussen praktijk en school, betekent dat 'school' zo praktijk wordt en de praktijk leerschool. We leren niet voor de school maar voor het leven. Seneca . Zelf geeft hij dan ook workshops in bedrijven.

In 1992 is de eerste uitgave van Het ABC van XYZ, dat bestaat uit twee delen: Creativiteit in de praktijk, & Creativiteit in theorie, gepubliceerd (VU-Uitgeverij, isbn 90-5383-682-9, 2000, herziene versie). In 2009 publiceerde hij de Tao van creativiteit. Momenteel geeft hij lessen/practica in de psychologie van creativiteit.

Creatief zijn betekent voor hem op de eerste plaats bewust zijn van de eigen beperkingen in het kijken: het begint altijd bij het individu.

Dan pas kunnen we spreken van een werkelijke ontmoeting: het handelen ontdaan van ‘moeten’ is dan ‘willen’. We kunnen vrijmoeding handelen, we zijn vrij en dus moedig. Vrijmoeding betekent aandacht geven aan de onontwikkelde (ingewikkelde) functies. Iets wat nog ingewikkeld is kan immers niet worden gebruikt.

Zo zien we dan mogelijkheden in bestaande situaties en kan het creatieve proces beginnen.
Uiteindelijk zijn problemen die hardnekkig onoplosbaar blijven, meestal het gevolg van verkeerd gestelde vragen. Anderen veranderen betekent zelf veranderen, creatief judo ;-) Aandacht en creativiteit voor het proces zijn daarna de gereedschappen om samen met anderen nieuwe kansen te creëren. Dit creatieve proces heet in het ABC van XYZ: SHITE SHITEmodel SeeHear-Invent-Tryout-Experience. Een belangrijk kenmerk van dit proces is los te komen van de bestaande realiteit, en eerst de horizon te verbreden door ideeën te genereren. Het centrale thema hierbij is verandering, niet gemakkelijk, omdat het moeilijk is het vertrouwde los te laten, en risico's te leren nemen. Daarnaast heeft hij Creativity explored 'in the footsteps of Gulliver' [go to English Index] geschreven.

Enkele gedachten over de verminderde aandacht voor het creatieve proces

Het leiden van een grote organisatie is als het bakken van een vis;
teveel beroering doet hem uit elkaar vallen.

Lao Tse

Zo was de situatie ... maar zoals bekend is het onderwijs de afgelopen jaren in grote beroering. De huidige problematiek met het studiehuis is ook terug te vinden in het HBO, de trend moet zijn competentiegericht leren wat een tamelijk instrumentele benadering is, die veel overeenkomsten vertoont met de principes van Scientific Management en ook de bijbehorende problematiek te zien geeft. Overigens lijkt dit overal de beweging te zijn: meer regelen, vastleggen, controleren met veel managers en staf.
In onderwijs is het belangrijkste -kennelijk- niet meer de onderwijspraktijk maar de organisatie. Veel managers, een toename aan staf en minder contacturen. Het zijn de 4 C’s: computer, context, competenties, coach; vooral organisatie en efficiency verbetering.
A.J. Nijk ( handelen en verbeteren, Boom, 1984) noemt dat Verbeteren dat vooral technisch, instrumenteel van aard is en gericht op methoden en technieken. Wat zou moeten gebeuren is een vorm van verbetering die niet langer draait om instandhouding of perfectionering, maar om een integrale verhoging van de kwaliteit.
Als gemeenschappelijke factor herken ik dat alle ontwikkelingen van bovenaf zijn aangegeven, bedacht en besproken, waarna middels (veel) papier de mensen op de hoogte worden gebracht en het werk (enthousiast) moeten gaan doen, terwijl er nog zoveel te doen is. De docenten(aangeduid als professional) wordt geacht in opgelegde modellen te gaan werken, waar zij nauwelijks inspraak in hebben gehad. Geen woord over inspiratie en enthousiasme tussen docenten en studenten, het creatieve proces dat leren behoort te zijn. En geen afvinkproces van competenties. Zoals eerder gezegd, de golven zijn zichtbaar, maar wat ze veroorzaakt ligt verborgen in de implicate reality ( zie: Cultuur holografisch gespiegeld] . En juist daar zou de Reflectieve dialoog over Situatie en problemen, overtuigingen, leerstof , vragen en aard van leren moeten plaats vinden. In ieder geval zou daar de voeding vandaan moeten komen. Nu lijkt het vooral 'top-down' voorgeschreven systemen en modellen te zijn.
C. Dusschooten-deMaat zegt hierover ...”Beoogde veranderingen zijn hoger in de organisatie vaak wel onderdeel van het gesprek. Het kader is er al maanden mee bezig en heeft zich de gewenste nieuwe cultuur al enigszins eigen gemaakt. Ze schieten dan vaak de fout in door te denken dat de veranderingen in het bedrijf aan de medewerkers zijn gemeld door het met een folder en een persbericht een keer te vertellen.”.. Zij betoogt dat een cultuurverandering in een organisatie soms jaren het gesprek van de dag moet zijn binnen management, tussen kader en medewerkers, tussen medewerkers onderling. Dan pas vindt het z'n plek tussen de oren van alle medewerkers.

Bovendien is er de behoorlijk stringente eis voor uniformiteit in aanpak en uitvoering van de verschillende Fontys scholen, iets wat de kracht van regels en procedures benadrukt. Bijvoorbeeld merkbaar in de voorgeschreven manier om kwaliteit te borgen, als een instituut niet zelf de beste manier kan bedenken, zal dan de voorgeschreven manier kunnen werken? Succesvolle organisaties laten zien dat centralisme en uniformiteit 'de dood in de bakpan' betekenen.Zie ook een sprookje: er was eens een dierentuin.

Het onderstaand citaat maakt voor ingewijden mogelijk veel duidelijk:

De ervaring van een leraar in de jaren 50 in Amerika over tayloriaans denken en onderwijs in de jaren daarvoor:

('Dat weet ik niet zeker. Ira dacht van wel. Misschien moesten ze mij hebben omdat ik me nooit heb gedragen zoals een leraar zich hoorde te gedragen. Misschien hadden ze me ook zonder Ira moeten hebben. )
……”Ik ben begonnen als onruststoker, Nathan. Ik brandde van enthousiasme om de waardigheid van mijn beroep te bewijzen. Misschien irriteerde dat ze meer dan al het andere. De persoonlijke vernedering die je moest doormakentoen ik begon met lesgeven - je zou het niet geloven.We werden behandeld als kinderen. Wat je meerderen zeiden was wet. Daar viel niet aan te tornen. Je zorgt dat je hier zo laat bent, je zorgtdat je het boek op tijd tekent. Je brengt zoveel uur op school door. Soms moet je 's-middags of s'- avonds ook aanwezig zijn, al staat dat niet in je contract. Allerhande kloteklussen. Je voelde je gekleineerd.”….
Uit: Ik was getrouwd met een communist, Philip Roth, 1999.